Kraft fue un hecho inédito donde participaron múltiples actores y cuya repercusión no fue menor. El costo político del conflicto, la intervención de nuevos actores y nuevas demandas en el plano sindical y el impacto directo del caso en la opinión pública son aspectos que no deben ser dejados de lado. Hablamos de efectos duraderos que todavía se perciben en el contexto político y social argentino (principalmente en término de permanentes demandas salariales y reivindicaciones laborales).
El análisis del caso y de otros casos que, sin lugar a dudas, podrían completar el conflicto vivido en el sector de las empresas alimenticias (Pepsico, Bagley, Stani, Cadbury, Arcor, entre otras) evidenció la necesidad que tuvieron trabajadores y delegados de conformar nuevas organizaciones que no obedezcan los cánones tradicionales y estén al margen de los sindicatos reconocidos por la CGT.[3]
Independientemente de la metodología adoptada por los trabajadores y del nivel de conflictividad social que reveló el caso Kraft, creemos que estamos en presencia de nuevas organizaciones sociales cuyo comportamiento colectivo resulta difícil de prever.
Durante nuestras publicaciones hemos intentado desarrollar esquemas conceptuales y multifactoriales que nos permitan entender cabalmente el problema.
Por eso, para concluir, nos parece apropiado recurrir a dos importantes ideas que vuelven mucho más rico el análisis. Uno es el axioma de la interacción simétrica y complementaria (Watzlawick, 1983) y el otro es el concepto de caja negra, en los términos que lo entiende la Teoría General de los Sistemas.
Aplicando el modelo propuesto por la Escuela de Palo Alto al caso que nos ocupa, observamos que en el conflicto de Kraft hubo una interacción simétrica entre los actores principales. Particularmente, la interacción se basó en una relación de autoridad, de diferencia, de los empresarios y dirigentes políticos sobre los trabajadores. Es, principalmente, en este intercambio aditivo donde debe comprenderse el conflicto. Porque si bien los delegados que representaron a los trabajadores en la comisión interna intentaron equilibrar este intercambio, siempre hubo un actor superior que se constituyó como autoridad (empresario, ministro, dirigente, juez, policía, etc.) sobre el obrero mismo.
Creemos que la débil meta-comunicación fue un factor clave que profundizó el conflicto y echó más sombras que luces para entender la naturaleza de sus interacciones. Múltiples preguntas deberían haber sido puestas en juego en el diálogo entre las partes y en su posterior análisis: ¿Qué espera una parte respecto de la otra? ¿Por qué me dice lo que me dice y cómo me lo dice? ¿Cómo podemos lograr una comunicación exitosa? ¿Quién ocupa cada posición y cuál es su “verdad”? ¿Quién detenta el monopolio de la “verdad” y cómo?
En numerosas oportunidades los medios de comunicación (principalmente la TV) dejaron de lado esas preguntas, presentando la información puramente como espectáculo (algunos de los videos publicados como ejemplo en el blog testimonian este rasgo). De alguna manera convirtieron a Kraft en una verdadera caja negra.
Por ello, el concepto de caja negra nos advierte que si conocemos el funcionamiento interno del caso, estaremos mejor preparados para comprenderlo en el complejo contexto de Organizaciones, Medios y Sociedad. Humildemente, nuestro trabajo avanzó en esa dirección.
[3] Un análisis muy similar podría explicar el conflicto de Felfort, con la organización “Pan y rosas” como emergente concreto.
Bibliografía utilizada
Bauman, Z. “La recuperación del espacio público”, en Página 12, Suplemento Radar, edición Domingo, 10 de febrero de 2002.
Berger, P. y Luckman, T. La construcción social de la realidad. Amorrortu, Bs.As. 1986.
Martini, S. Periodismo, noticia y noticiabilidad. Norma. Buenos Aires, 2000.
Watzlawick, P. y otro. Teoría de la comunicación humana. Interacciones, patologías y paradojas. Herder. Barceolna. 1983.
Wolf, M. Los efectos sociales de los media. Paidós. Barcelona. 1994.